首先是在思想上坦然接受。
建筑企业不可能在疫情结束、完全安全的情况下再复工。世界卫生组织的专家说：“对于一个新发传染疾病的控制，世卫组织的标准是，最后一个病人治疗完毕以后，在两个潜伏期内(28天) 没有出现新的病人，我们才可以宣布疫情完全结束。但这是一个非常艰巨的任务。第一，发病要持续下降到零，第二，要认真治疗所有住院的病人，让他们尽快康复，一直到最后一个病人，而且要再等待两个潜伏期。所以现在的工作非常艰巨，不但要发现病人，而且要治疗病人。要把所有病人全治好以后，还要等待两个潜伏期。”可见疫情完全结束还有比较长的时间，而项目施工不可能等待这么长的时间，一边防疫、一遍施工是未来几个月项目工作的常态。
既然是常态，企业就应该思考，每个岗位、每个团队如何组织项目运作的各项工作，除了项目范围内的工作，还要思考与各关联方的协同，复杂的供应链、大量生产任务的实施、项目的监管、工程的计量回款，大量的人流、物流、装备，都是在大协作的基础上完成的。有行业人士告诉我，在疫情背景下，工程项目的复工和推进难度，比工厂的复工生产，难度可能更大。
最近，笔者与一些建筑企业沟通，领导们告诉我，公司内部已经召开多次视频网络会议，层层布置任务，要求各级岗位做好预案，这是思想上的重视。但我认为，多数会议还是停留在思想上重视的层面，在疫情中推进相关工作，尤其是快速推进项目时所遇到的困难，大多数人还没有深刻的体会。
春节期间，中建三局牵头建设了武汉“火神山”“雷神山”两座医院，成为建筑企业逆行者的杰出代表。三局总部在武汉，下属主力公司也驻武汉，在武汉具有得天独厚的资源优势。此外，三局的年收入达2000亿，也可以调动其在全国各地的资源，正常情况下，建设这样两所医院，对三局并非难事，但在建设过程中，我们也看到中建其他工程局的驰援，这足以说明在疫情严重的时候，调集资源之难。疫情期间的施工，是带着疫情的“沙袋”跳舞，如果没有思想上的足够准备，我相信大多数项目的复工会困难重重。
笔者已经看到一些企业的防控方案和项目防疫手册，制作者主要是大型建筑央企，我了解过央企以外的其他建筑企业，大多数还没有启动这项工作，要么不知道如何下手、要么靠会议的口头表达。可见不同企业的组织能力不同，不同企业在应对疫情的深度上不同，这些都会导致复工期间项目的表现差异。
工程项目正在进入复工季，早启动的企业必然赢得竞争的空白期。中央国资委专门召开建筑央企的复工会议，中建等央企正在大力推进项目的复工，正是有了“火神山”“雷神山”战斗的洗礼，为他们快速推进其他项目的复工积累了丰富的经验。
其次是在方案设计上系统而又实事求是。
对于目前还在持续的疫情，建筑企业需要思考几个问题：年度目标、组织、绩效是否需要调整？是否需要制作针对不同层级的防疫管理手册？建筑防疫控制的关键点在哪里？如何方便一线的操作？这一系列问题，如果有整体的策划、完整的作业手册，则可以大大提升企业管理的规范性，减少项目一线的混乱和工作量，提升项目的效率和对疫情控制的效果。
年度目标是否调整，是企业应对疫情的大策略。中国建筑的信息显示，2020年将坚持年度经营目标，暂不做调整。这意味着，中国建筑的各级组织必须积极行动，尽快启动工程项目的复工。不同的目标，会导致不同的行动，不同的行动会有不同的结果。我们看到中建在云南、济南、北京、深圳等地的项目已经复工，笔者认识的很多中建管理者，已经奔赴项目一线，推动项目的快速复工。即使到年底，中国建筑也可能完不成年度目标，但坚定的信念，一定会让他们取得比同行更好的结果。
组织是否需要调整？必须的。深圳市疫情防控指挥部明确要求在深圳复工的项目要成立包括建设单位、施工单位、监理单位在内的项目疫情指挥部，配备专门的卫生员和疫情纠察人员，对项目各参与方有明确的职责分工。企业不可能把疫情控制的工作全部甩给项目部，在企业层面、分公司层面，成立临时的疫情管理部门或者在既有部门（如工程部、安全部）中增加、细化疫情管理的职能，是建筑企业暂时的、必要的组织调整，无论是什么形式，疫情控制这一职能必须有明确的组织保障。
绩效是否需要调整？显然也是必要的。肺炎病毒的高传染性，使疫情控制工作具有一票否决的特点。在目前的情况下，一些省市的疫情已经大为缓和，17日上海只有两个新增确诊病例，但整个城市的疫情控制依然严格和细致，对疫情控制的投入之大超乎一般人的预计。为什么不能放松？前期的控制要付出成本，但相比疫情扩散带来的损失要小得多。项目疫情控制的工作，具体而又琐碎，涉及的人员多而杂，疾控的时间可能需要几个月，没有日常的绩效管理，执行力度会逐步衰减，尤其是在疫情的后期，人们的警惕性会逐步放松，管理难度更大，只有持续的、日常的绩效考核，才能产生疫情控制的长效机制。
是否需要制作防疫管理手册？需要。笔者阅读过一些大型建筑企业的防疫管理和项目防疫手册，在很短的时间内，就设计出了内容全面而丰富的管控手册，有企业甚至汇总了相关的法律、政策、政府文件内容，内容达上千页。我认为，企业不需要做出特别复杂的疫情控制体系，实用、可操作是管控手册的生命。此外，公司层面的疫情管控思路、体系，与项目一线的操作体系存在很大的差异。公司层面是整体思维，如某企业提出的项目复工要做好的五项工作，“政府批准、防疫到位、供应链配套、安全生产、业主资金保障”，这些都是大的方面的考虑；项目层面是操作思维，要保障工作正常，要保障几百人甚至数千人的吃喝拉撒睡。项目人员的流动、大批量材料的进出、项目空间的局限和交错，都让疾控成为难题，既需要项目内部的管理人员、劳务人员，外部的物流人员和其他项目参与方的自觉和积极配合，也需要疾控方式的科学、疾控手段的高效。所以什么样的手册、哪种表现形式能让他们更易于学习和接受，就是好的手册；什么技术手段，能更加高效地完成疾控的必要动作，就是好的技术。
第三是在行动上执行有力。
兵马未动、粮草先行，资源是执行力的保障。在疫情还未有效控制前，项目复工防疫物资需求虽然并不复杂，但需求巨大，在“一罩难求”的当下，要找到这些物资未必容易，正所谓“文件易发，会议好开，执行困难”。显然，没有必须的防疫物资，政府不会批准复工，企业也难以承担防疫不力的责任，所以防疫物资的采购，成为项目复工的基本前提。此外，对于大多数项目而言，复工也必然面临供应链其他环节的不匹配，这些都对项目的执行提出巨大挑战。
避免形式主义，保障执行的价值。有媒体报道，在一些地方，企业复工要填20多个表格，项目一线的管理，如果陷入填写表格的形式主义，则会大大降低执行力，虽然很多表格的填写非企业所能控制，但项目内部需要尽量避免填写表格的形式主义。在介绍某企业项目复工的文章中，有卫生人员在扎好的钢筋作业面上喷洒消毒药剂，而这个作业面上空无一人，我以为定期消毒的区域应该是人员密集的生活区、工作的主要通道。执行有力，必须摒弃形式主义，持之以恒抓住关键环节、把该做的事情做细做到位。
项目层面的疫情防控，是建筑企业疫情防控的关键点，也是建筑行业疫情防控的关键点，只有项目层面疫情控制的基础做好，才能避免疫情的发生，实现项目的顺利实施。
肺炎疫情之下，企业层面又应该如何应对，请看“肺炎疫情对建筑企业的影响”（之三）。